Wie bepaalt wat normaal functioneren is?

Jij, of iemand die je kent, zal het misschien herkennen: je bent de hele dag aan het regelen en schakelen. Je past je voortdurend aan, omdat dat van je verwacht wordt, maar het wordt steeds moeilijker. Je raakt sneller geprikkeld en geïrriteerd.

Ondertussen zie je dat collega’s uitvallen, of er tegenaan zitten. Burn-outklachten nemen toe, terwijl het werk alleen maar meer wordt.

En als je eenmaal thuis bent, ben je niet gewoon moe, maar uitgeput. Je wordt vaker ziek en het lukt steeds minder goed om te herstellen.

Als je met deze klachten naar je werkgever stapt, wordt het probleem vaak bij jou gelegd, niet bij het werk zelf. Of er wordt gezegd dat er nu eenmaal weinig aan te veranderen is.

Je wordt op een cursus mindfulness gezet. Maar de klachten verdwijnen niet; ze worden erger. Ondertussen verandert er niets aan wat er van je gevraagd wordt.

Wat op het eerste gezicht een individueel probleem lijkt, blijkt in de praktijk een breder patroon. Veel werknemers proberen hun klachten eerst zelf op te lossen: door harder te werken, beter te plannen of hun grenzen verder op te rekken. Pas wanneer steeds meer mensen uitvallen, wordt zichtbaar dat het probleem mogelijk niet alleen bij individuen ligt.

Het is inmiddels bekend dat het aantal mensen dat door hoge werkdruk tijdelijk moet stoppen met werken al jaren stijgt en structureel wordt. Cijfers van organisaties zoals het RIVM laten dat duidelijk zien.

Een deel van de verklaring ligt in de manier waarop veel bedrijven en organisaties hun normen voor werknemers vormgeven.

In veel organisaties is het beeld van de “goede werknemer” ontstaan vanuit praktische overwegingen zoals efficiëntie, vergelijkbaarheid en voorspelbaarheid. Werknemers moeten met elkaar vergeleken kunnen worden en prestaties moeten meetbaar zijn.

Sommige onderdelen van die norm worden expliciet gemaakt, bijvoorbeeld in vacatureteksten of functieprofielen. Daarin verschijnt vaak een beeld van de ideale werknemer: flexibel, communicatief sterk, stressbestendig en proactief.

Op zichzelf lijken deze eigenschappen redelijk. Maar wanneer ze allemaal tegelijk worden verwacht, ontstaat regelmatig een profiel waar maar een klein deel van de sollicitanten werkelijk aan kan voldoen. Wat als een realistische functie-eis wordt gepresenteerd, blijkt in de praktijk vaak eerder een ideaalbeeld. Daardoor verschuift de beoordeling van de vraag of iemand het werk kan doen naar de vraag of iemand aan het volledige ideaalbeeld voldoet.

Wat minder vaak gebeurt, is dat wordt gekeken welke eigenschappen werkelijk nodig zijn om het werk goed te doen, en welke vooral voortkomen uit een algemeen beeld van hoe een werknemer zou moeten zijn. Zo ontstaat langzaam een ideaalbeeld waar niet iedereen vanzelf in past. En juist omdat dat ideaalbeeld bepaalt wat als ‘goed functioneren’ geldt, is de norm nooit helemaal neutraal.

Het bevoordeelt bepaalde manieren van werken en plaatst andere werknemers op achterstand. Vooral mensen die anders reageren op prikkels, tempo of sociale verwachtingen, waaronder veel neurodivergente werknemers, lopen daardoor sneller vast.

Zo ontstaat in veel organisaties een situatie waarin verwachtingen impliciet blijven, terwijl werknemers wel voortdurend op die verwachtingen worden beoordeeld. Juist daardoor worden die verwachtingen zelden onderwerp van discussie.

In functioneringsgesprekken gaat het vaak over hoe een werknemer beter kan aansluiten bij de verwachtingen van de organisatie. De vraag of die verwachtingen zelf wel realistisch of wenselijk zijn, wordt minder vaak gesteld.

Wanneer normen impliciet blijven, verschuift de aandacht automatisch naar het individu dat niet aan de verwachtingen voldoet. De werknemer moet dan flexibeler worden, beter omgaan met druk of beter communiceren.

Maar zolang de norm zelf buiten beeld blijft, verandert er weinig aan wat er van mensen wordt gevraagd. De vraag zou daarom niet alleen moeten zijn hoe werknemers beter kunnen functioneren, maar ook welke aannames schuilgaan achter wat wij als normaal functioneren beschouwen.