Maak Rijksoverheid minder efficiënt, maar wel menselijker

De Rijksoverheid verandert niet door nog meer last op de schouders van de individuele (top)ambtenaar te leggen.

Sinds twee jaar mag ik mij, naast mijn onafhankelijke bezigheden, rijksambtenaar noemen. Ik heb mij in deze twee jaar geen moment verveeld. Het zijn stormachtige tijden. De bestuurscultuur ligt onder vuur.

Ik zie het afgelopen jaar een groeiende tendens binnen onze Rijksoverheid om “superambtenaren” en leidinggevenden die alles moeten kunnen, te willen kweken. Er ligt te veel nadruk op het individu binnen het gesprek over de transformatie die de Rijksoverheid moet ondergaan. Het is ongetwijfeld een gevolg van de culturele hegemonie van neoliberalisme sinds de val van de Muur en tien jaar lang de mantra van “eigen verantwoordelijkheid” aan het Binnenhof.

Het is wat mij betreft ook een onbewuste of bewuste manoeuvre om een dieper en lastiger gesprek over het herijken van de ordeningen en de betekenis van de Rijksoverheid te vermijden. Maar dat soort pijn vermijden kan niet. Door de gebaande paden te blijven bewandelen of door shortcuts te zoeken komen we er niet. Alle veranderingen beginnen bij ons verlies te nemen. In dit geval: dat we als Rijksoverheid nog niet weten hoe nu verder. We kunnen het niet alleen. De Rijkoverheid moet zich opnieuw uitvinden, maar dat lukt niet zonder een herijking van het sociale contract met de samenleving.

Ik werk amper twee jaar binnen de Rijksoverheid maar wel meteen in de jaren met de nodige transformaties: coronacrisis, toeslagenaffaire, Groningen, BLM, global warming, oorlog in Oekraïne en de daarmee gepaard gaande nieuwe geopolitieke uitdagingen. Dit zijn meeslepende vraagstukken die vragen om het herijken van de betekenis van de Rijksoverheid en de lotsbestemming van de ambtenaar.

Ik heb ook gezien hoe oprecht en ijverig mijn collega-ambtenaren van hoog tot laag – geraakt door een falend beleid, in het bijzonder rondom het toeslagenschandaal – op zoek zijn gegaan naar oplossingen, naarstig verlangend naar verandering.

Maar helaas staan het lineaire denken, de mechanische zienswijze van de moderniteit en de efficiëntie- en effectiviteitdrang ons in de weg. Men wordt onrustig van weemoed en wil vooral vaart maken. Shortcuts zoeken als er nog geen bezinning is geweest betekent altijd: met dezelfde hoofdrolspelers, vanuit bekende patronen iets anders willen gaan doen. Een dwaalweg. Dan kom je als topambtenaar in het beste scenario tot verbeterpuntjes als: “we gaan iets meer tijd nemen voordat we op de wens van een bewindspersoon ingaan” en andere zachte-heelmeestersoplossingen.

Een andere shortcut is het vraagstuk reduceren tot een uitdaging voor de individuele ambtenaar: schuld en boete, het trekken van harde lijnen tussen goed en kwaad. Bij het ontbreken van een dieper inzicht over de beweegredenen van een menselijke organisatie zoekt men het zwarte schaap. Moralistisch te werk gaan en management by speech, waarbij de top tot de manager en de ambtenaar zegt: “wees moedig!”

Een hele dure “wasstraat” – wat een vies woord is dat! – om de ambtenaar om te scholen tot “een held” bij een universiteit (die zijn ook noodgedwongen ondernemers geworden in dit neoliberale tijdperk) of een chique particuliere academie is tegenwoordig zo gepiept. Maar zelfs een Hercules zal bij terugkeer naar dezelfde gehaktmolen van een mechanische organisatiecultuur binnen no time gedwongen zijn tot braafheid, zich opnieuw ondergeschikt maken aan “het normaal”.

De eenzame ambtenaar lukt het nooit de organisatiepatronen te doorbreken en de bestuurscultuur te veranderen. De leidinggevenden zijn niet opgeleid om een dergelijke transformatie in hun eentje in gang te zetten. Het vergt medestanders van buiten, het vraagt om een visie en het vraagt om de juiste toonzetting om de grootse en meeslepende queeste van de transformatie aan te kunnen gaan.

In een van beste managementboeken van de afgelopen jaren “Patronen” refereert de corporate antropologe Danielle Braun aan de wisselwerking tussen de rol van de “Chief” en de “Sjamaan” (of medicijnman) in een American Indian Tribe. De Chief is voor het begeleiden van de dagelijkse en de routineprocessen binnen de groep, de sjamaan maakt ruimte en rituelen en deelt met ritme en de juiste toonzetting visioenen met de tribe, om de veranderingen van betekenis te voorzien.

Wij verwachten van onze topambtenaren en managers binnen de Rijksoverheid dat ze beide zijn: een degelijke Chief en een waanzinnige (in de goede zin van het woord) sjamaan. En alsof dat nog niet absurd genoeg is, moet de gewone medewerker er ook aan geloven. “Ambtelijk vakmanschap” en “persoonlijke leiderschap” zijn toverwoorden die veelvuldig ter tafel komen bij het gesprek over de cultuuromslag binnen de Rijksoverheid. Mooi van oorsprong, maar ze lijken wel op een oneindig groeimodel. De ambtenaar moet steeds meer kunnen, zo lijkt het wel.

Ik zou willen dat we minder van het individu verwachten en meer een visie gaan ontwikkelen voor eenvoudigere én menselijkere werksystemen.

Je zou je ook kunnen afvragen: wat nu als we het systeem minder complex, ja zelfs minder “perfect” maken? Dan is er meer ruimte is voor de ambtenaar om werkelijk vakmanschap te ontwikkelen en te tonen. Dat zal best leiden tot wat meer kleine fouten en een iets minder standaard uitkomst. Maar desastreuze “systeemfouten”, zoals bij het toeslagenschandaal, zouden minder voorkomen. Is de burger bereid om om te gaan met een minder efficiënte Rijksoverheid maar wel een Rijksoverheid met een menselijker gelaat? Ik denk van wel. Daarvoor is het wel nodig om een maatschappelijk breed en eerlijk gesprek aan te gaan, op zoek naar een nieuw sociaal contract.

En wat nu als we niet alles op de schouders van de chief leggen? Erkennen dat de topambtenaren en de managers er zijn voor de degelijkheid van het dagelijks werk, maar dat het wonderbaarlijke proces dat de transformatie is andere type begeleiders en gidsen en inspirators nodig heeft. Een andere mise-en-scène dan de vergadertafel van de desbetreffende afdeling of de vergaderzaal van de desbetreffende directie, en andere toonzetting dan een reguliere brainstormsessie, een andere (bege)leider dan de Secretaris-Generaal. What if? Zo begint een goede roman, een goed verhaal, een nieuw begin. Daar is Rijksoverheid erg aan toe.

Dit stuk is – vanzelfsprekend – op persoonlijke titel geschreven.

cc-foto: Pixource